LED: STRATEGIC PLANNING AND IMPLEMENTATION

สำหรับแนวทางในการดำเนินการวางแผนเชิงกลบุทธ์นั้นประกอบด้วยสองส่วนสำคัญอันได้แก่ 1. การวิเคราะห์วางแผนและตัดสินใจด้านกลยุทธ์องค์กร และ 2. การนำแผนกลยุทธ์องค์กรไปสู่การปฏิบัติ

ส่วนที่ 1 การวิเคราะห์วางแผนและตัดสินใจด้านกลยุทธ์องค์กร 

ส่วนที่ 1 ประกอบด้วย 3 ด้าน อันได้แก่ด้านที่ (1.1) การเข้าใจตนเอง โดยพิจารณาจาก 1). วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร 2). โมเดลธุรกิจปัจจุบัน 3). ความสามารถในการแข่งขันปัจจุบัน 4). ทรัพยากรและความสามารถในการใช้ทรัพยากร (ดูจากงบการเงินและผลสำริดด้านการดำเนินการ หรือผลการประเมินจากหน่วยงานต่างๆ) และการจัดการห่วงโซ่คุณค่าและห่วงโซ่อุปทาน 5). การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก (ปัจจัยภายนอกและปัจจัยอุตสาหกรรม) 6). การประเมินความเสี่ยง  7) แนวคิดด้านความยั่งยืน และ 8) ผลการดำเนินการในอดีต

ด้านที่ (1.2) เป็นการระบุถึงความได้เปรียบและการตั้งเป้าหมาย โดยพิจารณาจาก  การเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของตลาด (ลูกค้า การเติบโตหรือการหดตัวของตลาด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ช่วงเวลาการขาย) และคู่แข่ง (การนำเสนอสินค้าและบริการ ลักษณะการแข่งขัน ทรัพยากร กลยุทธ์การดำเนินการ และกิจกรรม) และ 3). ปัจจัยความสำเร็จอุตสาหกรรม

ด้านที่ (2) การระบุเป้าหมาย (ระยะ 3 ปี หรือ 5 ปี) ที่สำคัญสำหรับองค์กร เป็นการระบุถึงเป้าหมายของแผนกลยุทธ (พร้อมตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย) ที่จะสร้างความสามารถในการแข่งขัน (ผ่านการสังเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จและการสรน้างความได้เปรียบในการแข่งขัน) ตอบพันธกิจ และตอบวิสัยทัศน์ โดยจัดเรียงความสำคัญในการดำเนินการเชิงยุทธศาสตร์

ด้านที่ (3) ระบุยุทธศาสตร์ (หรือกลยุทธ์สำคัญ) จากการใช้เครื่องมือการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค เมื่อเปรียบเทียบกับปัจจัยความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับอุตสาหกรรมแล้ว และสังเคราะห์ออกมาเป็นประเด็นก่อนนำประเด็นมาสังเคราะห์และจัดกลุ่มประเด็น ก่อนที่จะมาระบุยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์สำคัญ 

ด้านที่ (4) ระบุแนวทางและการพัฒนาโครงการที่จะขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่านโครงสร้างและหน่วยงานในหน้าที่

ส่วนที่ 2 การดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการยุทธ์มาจาก 1). การเตรียมความพร้อมด้านนโยบาย โครงสร้างองค์กร และโครงสร้างการตัดสินใจ (หรือระเบียบที่ต้องพิจารณา) 2) การพัฒนาแผนหน่วยงาน (ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ และ/หรือ เป้าหมายระยะ 3 ปีหรือ 5 ปี) 3) การพัฒนาและการดำเนินการโครงการ (ซึ่งจะอ้างอิงจากแผนหน่วยงาน)

หลังจากดำเนินการแล้วการวัดผลจะวัดจากระดับโครงการ ระดับกลยุทธ์ และระดับเป้าหมาย 

หมายเหตุ: โครงการในกลยุทธ์แยกออกจากงานประจำที่ต้องทำอยู่แล้ว

ก่อนพัฒนากลยุทธ์นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์ธุรกิจที่ชัดเจนเพื่อให้ทราบเป้าหมายการขยับขององค์กร และจึงเลือกกลยุทธ์เข้ามาเพื่อให้สามารถตอบเป้าหมายขององค์กร (ที่วัดได้ มีเป้าหมายเชิงตัวเลข และมีกรอบเวลามากำหนดชัดเจน) 

แนวคิดสำคัญ: วัตถุประสงค์ธุรกิจจะแบ่งออกเป็นด้าน 'วัตถุประสงค์ด้านการเงิน' และ 'วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์' หรือจะแบ่งเป็น 4 มิติ คือ ด้านการเรียนรู้ กระบวนการ การพัฒนาและจัดการทรัพยากรที่ส่งผลกระทบทางการเงิน (เงิน คน ทรัพย์สิน เวลา) การตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้เสีย และ ส่วนเพิ่มเติมได้แก่ การพัฒนาด้านความยั่งยืนของประเทศ

ตัวอย่าง

• ผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ กลุ่มคนที่ได้รับคุณค่า ประโยชน์ หรือผลกระทบจากการให้บริการ (จากการดำเนินการที่ดีด้านการเงิน) เช่น การลดความเหลื่อมล้ำในการให้บริการ การลดความขัดแย้ง การได้โอกาสด้านการเริ่มชีวิตใหม่ การลดหนี้สิน

• ด้านการเงิน ได้แก่ การจัดการทรัพยากรเวลา เงิน คน และทรัพย์สินเพื่อประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียสำคัญ เช่น การลดเวลาในการดำเนินการ การเพิ่มเวลาในการให้บริการ 

• ด้านกระบวนการ ได้แก่ ร้อยละของประสิทธิภาพของกระบวนการในการ ตรวจสอบสินค้าเข้า การเคลื่อนย้ายสินค้าในโกดัง การลดการสูญเสียในระบบ การลดการหมุนเวียนของพนักงาน ความเที่ยงตรงของข้อมูล การลดอุบัติเหตุหน้างาน การลดต้นทุนตรวจสอบคุณภาพสินค้า ความรวดเร็วของกระบวนการตัดสินใจ การให้บริการได้ทันที 

• ด้านการเรียนรู้และเติบโต ได้แก่ การลงทุนเพิ่มในทรัพย์สินในการดำเนินการ (เช่น ระบบสารสนเทศ อุปกรณ์ เครื่องจักร)  การเพิ่มทักษะพนักงาน การซื้อหรือพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร หรือการรักษาหรือเพิ่มพนักงานที่มีคุณค่า

• การพัฒนาด้านความยั่งยืนของประเทศ เป็นการนำเอาเป้าหมายความยั่งยืนมาเป็นตัวตั้ง โดยอิงมาตรฐานสากล เช่น ระดับ Rule of law (หมวด 3 ด้านการเปิดเผยข้อมูลเพิ่มขึ้น)

สำหรับกรมบังคับคดีนั้นวัตถุประสงค์องค์กรจะไม่ได้ถูกนำเสนอแต่จะเป็นการนำเสนอถึงเป้าประสงค์ขององค์กร ซึ่งกรมบังคับคดีมีเป้าประสงค์หลักใน 5 ประเด็น คือ 

(1) การสร้างความเชื่อมั่นให้กับประชาชนผู้รับบริการต่อกระบวนการบังคับคดี (ผู้มีส่วนได้เสีย)

(2) ผลการประเมินสถานะของหน่วยงานเป็นระบบราชการ 4.0 (PMQA 4.0) (ระดับก้าวหน้า) (มิติการประเมินสถานะของหน่วยงานเป็นระบบราชการ 4.0 (PMQA 4.0) ดูได้ที่นี่ รูปที่ 1 | รูปที่ 2)

(3) บังคับคดีด้วยความเป็นธรรม (กระบวนการ)

(4) มุ่งสู่องค์กรชั้นนำระดับสากล (การเรียนรู้และการเติบโต และผู้มีส่วนได้เสีย)

(5) บริการประชาชนอย่ามีคุณค่า (ผู้มีส่วนได้เสีย)

ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร ("ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร") มีทั้ง ประชาชน ผู้ตรวจ พนักงานในองค์กร ผู้บริหารองค์กร ตัวแทนองค์กร ผู้เข้ามาทำธุรกรรมกับองค์กร และผู้มีที่อิทธิพลต่อการตัดสินใจและการดำเนินการองค์กรอื่น 

การเก็บข้อมูลของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียสำคัญกับการพิเคราะห์ถึงความต้องการและความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับแนวทางเชิงกลยุทธ์และแนวทางเชิงปฏิบัติ (และสิ่งที่ต้องดำเนินการสอดคล้อง) การที่ต้องมีการพัฒนาอย่างไรเพื่อสามารถให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ (หลายหน่วยงานจะเก็บข้อมูลความพึงพอใจ) หลายองค์กรนำตัวชี้วัดนานาชาติที่เป็นส่วนสะท้อนของผู้มีส่วนได้เสียนานาชาติมาใช้ เช่น Rule of law index หรือ  Business enabling environment (BEE)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทำให้เห็นว่าสังคมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร (ทั้งการเปลี่ยนแปลงผลกระทบต่อองค์กร (การใช้ทรัพยากร)  และการส่งมอบคุณค่าให้แก่ประชาชนหรือผู้รับบริการ) รวมถึงการตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ระดับ 1 ที่องค์กรจะสามารถสนับสนุนได้ การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกประกอบด้วย 

การเปลี่ยนแปลงของนโยบายทางการเมือง การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองส่งผลต่อนโยบายภาครัฐ และผู้กำกับดูและกรระทรวง ทบวง กรม ซึ่งการวิเคราะห์ถึงนโยบายจะทำให้ทราบถึงการเข้าถึงทรัพยากรและสนับสนุนต่อการบรรลุผลของนโยบาย ดังนั้นนโยบายของรัฐและเจ้ากระทรวงจะมีบทบาทสำคัญต่อการตอบสนองทั้งในด้านของโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กรและการให้บริการต่อประชาชนหรือผู้รับบริการ

นอกเหนือจากนั้นการเมืองระหว่างประเทศก็จะนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงนโยบายระดับประเทศทั้งด้านความมั่นคง เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม เช่น ผลกระทบของการเมืองระหว่างประเทศในส่วนของประเทศตะวันตก กับตะวันออกกลาง จีน และรัสเซีย ซึ่งส่งผลต่อการมีสินค้า ราคาสินค้า โอกาสการส่งออก การกำหนดงบประมาณป้องกันประเทศ 

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจหมายถึงการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของ 'กำลังซื้อ' ภาคประชาชน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนั้นมาจากการ ลงทุนของเอกชน การลงทุนของรัฐ (การส่งออกสินค้าหรือบริการ - การนำเข้าสินค้าหรือบริการ) ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นหรือลงลงของค่าจ้าง ค่าแรง ดอกเบี้ยรับ ปันผล/กำไร ทั้งนี้ปัจจัยที่จะมีผลได้แก่ ดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน การอุดหนุนของรัฐ ภาวะเงินเฟ้อ การลงทุนจากต่างประเทศทั้งภายในและภายนอก นโยบายพัฒนาเศรษฐกิจ โครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศ และภาวะเศรษฐกิจระดับโลก  

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสังคม การเปลี่ยนแปลงของสังคมด้านพฤติกรรม ค่านิยม ประเพณี วัฒนธรรม ภาษา และรวมถึงทัศนคติต่อสถาบันทางสังคม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรหรือการบริการขององค์กร หรือแม้แต่การพัฒนาเปลี่ยนแปลงด้านขอบข่าย อำนาจหน้าที่ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เช่น การที่มีการใช้กระเป๋าเงินอิเลคทรอนิกมากขึ้น ซึ่งอาำนาจกฎหมายไปไม่ถึงทำให้ต้องมีการพัฒนาองค์กร รวมถึงขอบเขตอำนาจในการเข้าถึงด้วย

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ความคาดหวังต่อระดับการให้บริการของประชาชนและผู้รับบริการ และกฎหมายที่เข้าถึงการกำกับดูแล หรือแม้แต่การนำเสนอบริการใหม่ และการปรับเปลี่ยนรูปแบบองคืกรเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงของกฎหมายส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรภายใน ต้นทุนการดำเนินการ การจัดการกระบวนการ การปรับโครงสร้างองค์กร การรายงานและการควบคุม รวมถึงข้อจำกัดการดำเนินการขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น การออกกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล กฎหมายที่ให้หน่วยนงานของรัฐให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง และกฎหมายว่าด้วยการทำงานที่บ้านของประชาชนและข้าราชการ

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม เป็นกระบวนการให้การประเมินผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมต่อการดำเนินการขององค์กร องค์กรของรัฐหลายหน่วยงานเช่น กรมชลประทาน กรมป่าไม้ จำเป็นต้องมียการวิเคราะห์เพื่อวางยุทธศาสตร์ หากแต่องค์กรอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงอาจจะเกี่ยวข้องทางอ้อม เช่น กรมบังคับคดี อาจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่นำมาสู่จำนวนสำนวนบังคับคดี (เนื่องจากเกษตรกรได้รับกระทบจากภาวะแล้งทำให้ต้องมีหนี้และไม่สามารถคืนไนี้ได้ หรือผู้ประกอบการบางคนได้รับผลกระทบจากราคาวัตถุดิบสินค้าเกษตรทำให้การดำเนินธุรกิจมีปัญหามากขึ้นและนำมาซึ่งการบังคับคดี)

กฎหมายที่ให้อำนาจแก่องค์กรในการดำเนินการและนักกฎหมายในองค์กรอาจเป็นทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร แต่รายละเอียดในกฎหมายบางส่วนอาจเป็นส่วนที่ทำให้องค์กรไม่สามารถช่วยเหลือหรือเป็นอุปสรรคประชาชนหรือให้บริการแก่ผู้รับบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ห่วงโซ่คุณค่า เป็นการออกแบบกิจกรรมภายในองค์กรเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร โดยเป้าหมายในการออกแบบนี้เพื่อให้เห็นถึงการสร้างคุณค่าของสินค้ามากกว่าต้นทุนการดำเนินการ และแนวทางในการจัดการต้นทุนเพื่อให้สินค้าหรือบริการมีมูลค่าสูงขึ้นภายใต้เงื่อนไขของ 'การส่งมอบคุณค่าที่เหมาะสมแกลูกค้า' ห่วงโซ่คุณค่าแบ่งออกเป็น สามส่วนได้แก่ กิจกรรมหลัก กิจกรรมสนับสนุน และมูลค่าเพิ่ม โดยสามารถอธิบายองค์ประกอบได้ดังนี้

โลจิสติกส์ขาเข้า เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมปัจจัยนำเข้าในการผลิตหรือดำเนินการ ซึ่งได้แก่ การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การรับสินค้าเข้า การจัดเก็บวัตถุดิบ และจัดการพื้นที่เก็บวัตถุดิบ การถือครองสินค้า การจัดการตารางวัตถุดิบเข้า รวมถึงการตีกลับหรือติดตามวัตถุดิบคงค้างการจัดส่งหรือส่งคืน (สำหรับกรมบังคับคดีคือ 'คำสั่งศาล')

การผลิต/การดำเนินการ เป็นกระบวนการในการแปลงวัตถุดิบให้เป็นสินค้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต การขึ้นสานการผลิน การตรวจสอบคุณภาพ การจัดการอุปกรณ์การผลิต และการซ่อมบำรุงสายการผลิต รวมถึงกิจกรรมด้านการเก็บข้อมูลเพื่อการคิดตามหรือตรวจสอบย้อนกลับ (สำหรับกรมบังคับคดีคือ 'การจัดการสำนวนคดีและการไกล่เกลี่ย')

โลจิสติกส์ขาออก เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าสำเร็จ การเคลื่อนที่ของสินค้าในพื้นที่เก็บ การบรรจุหีบห่อเพื่อการขนส่ง การเตรียมการนำสินค้าขึ้นเพื่อจัดส่ง การวางแผนพื้นที่กระจายสินค้าและศูนย์กระจายสินค้า การขนส่ง และการจัดการคำสั่งซื้อลูกค้า (สำหรับกรมบังคับคดีคือ 'การปิดสำนวน' และการ 'ชำระคืนหนี้เจ้าหนี้ คืนส่วนต่างให้ลูกหนี้ และการปลดล้มละลาย')

การตลาดและการขาย เป็นกิจกรรมที่ส่งเสริทให้กลุ่มเป้าหมายทางการตลาดรู้จัก สร้างความต้องการสินค้า นำสินค้าให้เข้าถึงลูกค้า และการกำหนดคุณค่าของสินค้าบริการในรูปแบบของราคา รวมถึงการรับคำสั่งซื้อและการจัดการคำสั่งซื้อ และการประสานงานด้านการผลิตและดำเนินการ (กรระบวนการสื่อสารและการประสานงานกับกลุ่มที่เกี่ยวข้อง เพื่อลดความขัดแย้งและการสร้างความน่าเชื่อถือ)

การให้บริการ เป็นกิจกรรมสำคัญที่ส่งผลต่อการตัดสินใจและเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า เช่น การสนับสนุนการขาย ด้านการอบรมการใช้งาน การซ่อมบำรุง การอบรมลูกค้า การปรับแต่งสินค้า และการจัดเก็บส่วนประกอบสินค้าสำหรับการบริการ (ส่วนของการรับประกัน) (สำหรับกรมบังคับคดีคือ ช่องทาง บุคคล และเครื่องมือ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการหลังคำสั่งศาล เช่น การนัดหมาย การแก้ปัญหา การให้ข้อมูล)

การจัดซื้อจัดหา เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา วัตถุดิบ อุปกรณ์ สินค้าสิ้นเปลืองต่าง (ในส่วนนี้จะสนับสนุนทั้งองค์กรไม่เฉพาะกับการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบสำหรับการผลิตเท่านั้น)

การพัฒนาเทคโนโลยี เป็นกิจกรรมที่พัฒนาด้าน 'สินค้า' และ 'กระบวนการ' ในองค์กร (สำหรับกรมบังคับคดีคือ ระบบการทำงาน ระบบการให้บริการ)

การจัดการบุคคลากร  เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุสมรรถนะ การจัดหาพนักงาน การเลิกจ้าง การพัฒนาพนักงาน และการจ่ายค่าตอบแทน หลายองค์กรจำเป็นต้องมีการจัดหาหนักงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างความได้เปรียบองค์กรในมิติต่างๆ (สำหรับกรมบังคับคดีคือ นิติกร บัญชี และบุคคลากรสายสนับสนุนและสายบริหาร)

โครงสร้างพื้นฐานองค์กร ประกอบด้วยกิจกรรมด้านการวางแผน การวางกลยุทธ์ การเงิน บัญชี กฎหมาย รัฐกิจสัมพันธ์ และการตรวจสอบ (สำหรับกรมบังคับคดีคือ นโยบายและแผน งบประมาณ ตรวจสอบ ความรู้และประสบการณ์)

** ดูตัวอย่างและเอกสารประกอบกิจกรรมที่นี่ **

ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรท่าน โดยเฉพาะส่วนที่เชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมมีปัญหาใดๆ หรือไม่? จากผลการประเมินคุณภาพคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ คุณมองว่าในสายงานของท่านในอุดมคติต้องปรับตรงไหน? และคุณคิดว่ากลยุทธ์ที่เปลี่ยนไปจะต้องมีการปรับมิติต่างๆ ในห่วงโซ่อุปทานหรือไม่?

กรอบคุณภาพการให้บริการเป็นกรอบสำคัญในการเก็บข้อมูลผู้มีส่วนได้เสีย สามารถพัฒนาได้จากกรอบแนวคิดคุณภาพของบริการโดยมีองค์ประกอบ ดังนี้

• บริการที่จับต้องได้ (Tangibility) เช่น มีอุปกรณ์ครบถ้วน ความสะอาด 

• ความน่าเชื่อถือ (Reliability) เช่น ชื่อเสียง  ความมั่นใจต่อผู้ให้บริการ

• การตอบสนองของพนักงาน (Responsiveness) เช่น ความเร็วในการให้บริการ 

• การเอาใจใส่/ความเข้าใจ (Emphathy) เช่น การใส่ใจต่อความต้องการ การติดตามผล

• ความไว้วางใจ (Assurance)  เช่น ได้รับบริการที่เคยได้รับ ไว้วางใจเรื่องความปลอดภัยข้อมูล

การดำเนินการดีควรมีตัวอ้างอิงที่มีแนวทางปฏิบัติที่ดี ซึ่ง ณ ปัจจุบันหน่วยงานต่างๆ น่าจะมีการประชุมระดับนานาชาติว่าด้วยการดำเนินการขององค์กรของท่าน ซึ่งการมีการประสานเพื่อขอเป็นพี่เลี้ยง หรือการมีมาตรฐานร่วมของสายงาน เป็นกรอบข้อมูลที่สามารถนำมาใช้เพื่อระบุ 'โอกาส' ในการพัฒนา

สำหรับหน่วยงานของรัฐนั้นกลยุทธ์องค์กรมีหลายลำดับชั้น อันได้แก่ (1) กลยุทธ์ระดับรัฐ (แผนระดับ 1) แผนแม่บท แผนปฎิรูป แผนพัฒนาเศรษฐกิจ นโยบายและแผนระดับชาติ (แผนระดับ 2) (2) กลยุทธ์กระทรวง (3) กลยุทธ์รดับทบวง กรม สำนัก (แผนระดับ 3) (4) กลยุทธ์ระดับปฎิบัติการ สำหรับยุทธศาสตร์ภาครัฐนั้นจะถูกเข้าใจในบริบทที่เรียกว่า 'แผน 3 ระดับ' และแผนยุทธศาสตร์องค์กรจะถูกเรียกว่า 'แผนปฎิบัติราชการ ระยะ X ปี  พ.ศ. 25XX' โดยมีแผนปฏิบัติราชการ (รายปี) พ.ศ 25XX มาช่วยเป็นแนวทางขับเคลื่อน 

ดูการเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ชาติ 3 ระดับของกรมบังคับคดีได้ที่นี่

หมายเหตุ การสรุปความเกี่ยวเนื่องของแผนยุทธศาสตร์แต่ละระดับต่อการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ขององค์กรจะเป็นการนำเอาตัวชี้วัดของแผนยุทธศาสตร์ของแต่ละระดับที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตการดำเนินการขององค์กรเข้ามาเป็นกรอบและตัวเชื่อมต่อของการดำเนินการ

เป้าหมายของยุทธสาสตร์ชาติ คือการ "สร้างความสามารถในการแข่งขัน" ให้กับประเทศ ซึ่งแผนระดับ 1 เป็นตัวกำหนด หากแต่กระทรวง ทบวง กรม สำนัก จะพัฒนายุทธศาสตร์เพื่อสนับสนุนเป้าหมายของกลยุทธ์รัฐ หากแต่ยังคงต้องตอบภารกิจตามกฎหมายและส่งมอบคุณค่าให้กับประชาชนสูงสุด ตัวอย่างของเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร อันได้แก่ 

• เพิ่มความยืดหยุ่นในการบริการประชาชน 

• เพิ่มการมีส่วนร่วมเพื่อลดปัญหาสังคม

• ลดความขัดแย้งระหว่างภาครัฐและประชาชน 

• ลดต้นทุนการให้บริการภาครัฐ 

• เพิ่มความเป็นธรรมจากการเพิ่มอำนาจทางกฏหมาย 

• ลดระยะเวลาการให้บริการ/การดำเนินการให้สอดคล้องตามตัวชี้วัดนานาชาติด้าน (ความได้เปรียบทางนวัตรกรรม ความได้เปรียบเชิงต้นทุนภาพรวม เพิ่มความมั่นใจต่อนักลงทุน ส่งเสริมความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมตามข้อตกลงต่างๆ)

การที่สามารถทำได้ในมิติตัวอย่างเหล่านี้เรียกว่า 'ความสามารถในการแข่งขัน' ประเด็นอยู่ที่ว่าการจะสร้างความสามารถในการแข่งขันได้นั้นต้องมีความชัดเจนว่าต้องไปทางไหนและไปอย่างไร เพราะทรัพยากรขององค์กรมีจำกัด  ดังนั้นการจะเสริมสร้างความสามารถแข่งขันได้นั้นจำเป็นต้องมองว่าต้องไปทิศทางไหนและจะต้องเตรียมความสามารถตรงไหนในการแข่งขันนั้นคือความสัมพันธ์ระหว่าง 'กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขัน'

การพัฒนายุทธศาสตร์องค์กรภาครัฐนั้นจะเป็นการนำข้อมูลทั้งหมดเข้ามาวิเคราะห์โดยใช้เครื่องมือในการดำเนินการและขมวดมาเป็นกลุ่มประเด็นสำคัญที่ต้องดำเนินการ หรือ 'แผนปฏิบัติการเรื่องที่ ()' ภายใต้หมวด 'แผนปฏิบัติราชการ' โดยเครื่องมือที่ใช้ย่อยประเด็นและขมวดกลุ่มประเด็น ได้แก่ การวิเคราะห์ TOWS การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) และการระบุกลยุทธ์

• การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการสำคัญขององค์กร โดยมีองค์ประกอบย่อยดังนี้

  • ความสามารถหลักขององค์กร สอดคล้องกับทรัพยากรที่องค์กรมีและมีคุณภาพสูงสุด เช่น มีนักกฎหมายในบริบทเฉพาะ

  • กฎหมายหรือกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติตาม เป็นส่วนวิเคราะห์กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ หรือนโยบายสำคัญ 

  • กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย เป็น "ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร"

  • สภาพแวดล้อมและความสามารถในการแข่งขัน เป็นการวิเคราะห์ประเด็นสำคัญจากปัจจัยภายนอกและการระบุถึงจุดแข็งขององค์กรที่นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน

  • การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่สำคัญ เช่น การที่มีผู้มีประสบการณ์เกษียรเป็นจำนวนมาก การที่องค์กรต้องเปลี่ยนเป็นดิจิทัล หรือมีกฏหมายที่บังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญ

  • ประเด็นท้าทาย เป็นข้อมูลที่ระบุถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นหรือจะเกิดขึ้นแก่องค์กร 

• การวิเคราะห์ TOWS เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นและพิจารณาถึงแนวทางกลยุทธ์ในการดำเนินการ โดยองค์ประกอบของ TOWS ได้แก่ 

  • Threat (ปัจจัยคุคามจากภายนอกองค์กร) 

  • Opportunity (โอกาสจากการเปลี่ยนแปลงของภายนอก) โดยข้อมูลที่นำมาใช้ตรงนี้จะนำมาจากการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก 

  • Strength (จุดแข็งขององค์กรที่จะช่วยส่งมอบหรือต่อยอดเพื่อส่งคุณค่าให้กับลูกค้าในรูปแบบต่างๆ) และ 

  • Weakness (จุดอ่อนขององค์กรที่จะส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า) 

• การระบุกลยุทธ์ สำหรับการวิเคราะห์เพื่อระบุกลยุทธ์นั้นของมูล TOWS และ  6Cs จะถุกนำมาสังเคราะห์และพิจารณาว่า (1) จะจัดการกับข้อจำกัดอย่างไร (2) จะตอบสนองต่อปัจจัยคุกคามอย่างไร  (3) จะนำจุดแข็งมาแสวงหาโอกาสได้อย่างไร และ (4) จะเสริมความแข็งแกร่งได้อย่างไร 

การเปลี่ยนแปลงของสภาพของสภาพแวดล้อมภายนอกและนโยบายการแข่งขันนั้นทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนองค์กร ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้น ตัวอย่างกลยุทธ์ เช่น กลยุทธ์การปรับองค์กรเป็นดิจิทัล การพัฒนาความเป็นสากล กลยุทธ์ที่การสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร ผู้นำด้านการต้นทุนบริการ การนำเสนอความแตกต่างในสินค้าหรือบริการ  การพัฒนานวัตรกรรมสินค้าหรือบริการเพื่อการแข่งขัน การเข้าถึงกลุ่มประชาชนหรืแผู้รับบริการใหม่ เพิ่มความหลากหลายของสินค้า สนับสวนุนสมาชิกในห่วงโซ่อุปทาน (เช่น การให้ยืมเงินทุน การให้ความรู้) เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการ การเพิ่มขอบเขตการดำเนินการรูปแบบแนวนอน และแนวตั้ง การร่วมทุนเอกชน การควบรวมกิจการ  (แนวตั้งและแนวนอน) จ้างดำเนินการในกิจกรรมที่มีคุณค่าต่ำ (การจ้างดำเนินการ) การร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับคู่ค้าหรือลูกค้า 

สำหรับในช่วงปี พ.ศ. 2566-2570 กรมบังคับคดีมี 4 แผนปฏิบัติราชการที่สำคัญอันได้แก่ 

(1)  แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 1 ส่งเสริมเครือข่ายและกฎหมายเพื่อความยุติธรรมถ้วนหน้า 

(2) แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 2 ประชาสัมพันธ์เชิงรุกและมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้เสีย

(3) แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 3 ส่งเสริมสมรรถนะและศักยภาพในการดำเนินการองค์กร

(4) แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 4 บูรณาการดิจิทัลกับระบบงานและการเชื่อมต่อข้อมูล

การพัฒนาตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์นั้นจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถติดตามได้ว่าการดำเนินการนั้นไปถึงไหนแล้ว นอกเหนือจากนั้นยังเป็นตัวตั้งให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ใช้เป็นตัวตั้งในการคิดเป้าประสงค์ในการดำเนินการของหน่วยงาน และการพัฒนาโครงการเพื่อตอบเป้าหมายของหน่วยงานและองค์กร

เป้าหมาย: เป้าหมายเป็นผลลัพธ์ที่พึงได้รับหลังจากได้มีการดำเนินกลยุทธ์ เช่น สร้างความร่วมมือกับ (...) ป้องกันการ (...) เพิ่มประสิทธืภาพด้าน (...)

ตัวชี้วัด: ทุกๆ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะต้องมีตัววัดประเมิน 1 ถึง 2 ตัวชี้วัดเพื่อประเมินถึงประสิทธิผลการดำเนินการ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการเพิ่มมูลค่าของทรัพย์ขายทอดตลาด ตัวชี้วัดก็ต้องเป็น 'มูลค่าเฉลี่ยทรัพย์ในประเภท X ที่สามารถจำหนายได้' หรือถ้ามีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ว่า ต้องการเพิ่มความเชี่ยวชาญเชิงลึกของพนักงาน ก็ต้องวัดด้วย 'จำนวนชั่วโมงของการอบรมทักษะเชิงลึก'

ค่าเป้าหมายตัวชี้วัด: ค่าเป้าหมายสามารถตั้งได้ทั้งรูปแบบของค่าแท้จริงตามวัตถุประสงค์ธุรกิจ เช่น ร้อยละความพึงพอใจ (ร้อยละ 90) มูลค่าทรัพย์เฉลี่ยในกลุ่มบ้านพักอาศัยไม่เกิน 30 ตรว. ในเขากรุงเทพ (1,500,000 บาท) จำนวนกฎหมายที่ได้รับการแก้ไข (1 ฉบับ) จำนวนผู้เข้าอบรมที่ผ่านการอบรม (ร้อยละ 80) หรือจำนวนชั่วโมงเฉลี่ยได้รับการอบรม (X ชั่วโมง)

หมายเหตุ: ตัวชี้วัดหมาหลายระดับทั้งระดับวิสัยทัศน์ ระดับนโยบาย ตัวชี้วัดแผนปฎิบัติราชการรวม ตัวชี้วัดแผนปฎิบัติการ ตัวชี้วัดแนวทางการปฏิบัติการ ตัวชี้วัดแผนงาน ตัวชี้วัดโครงการ ตามที่ต้องการจะติดตามหรือวัดประเมิน

การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฎิบัตินั้นเป็นการที่จะต้องเข้ามาพิจารณาถึง 

(1) กระจายตัวชีวัดไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและระบุค่าเป้าหมาย 

(2)  การจัดทำแผนปฏิบัติงานของฝ่ายงานและโครงการ 

(3) การของบประมาณ 

(4) การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและระบุหน้าที่ (ถ้าจำเป็น) 

(5) ดำเนินการตามแผนปฏิบัติการหน่วยงาน 

(6) ติดตามและประเมินผลตามแผนปฏิบัติการฝ่ายงานและตัวชี้วัด 

(7) ให้ข้อเสนอแนะเพื่อประบปรุงปผนปฏิบัติราชการหรือแผนปฏิบัติงานฝ่านงาน 

หมายเหตุ: การขยับในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญ โดยผู้อำนวยการในแต่ละแผนก (เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบ จัดซื้อ คลังและพัสดุ การเงิน กลยุทธ์ สารสนเทศ) จะต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ ตัวชี้วัดรวม มาระบุแนวทางการพัฒนา เป้าหมาย ตัวชี้วัด แผนงาน และโครงการเพื่อขับเคลื่อน

การของบประมาณจะแบ่งออกเป็นงบประมาณประจำและงบประมาณในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ ซึ่งจะเห็นได้ในระดับของงบประมาณและระดับโครงการ ซึ่งแหล่งรายได้ที่จะนำมาขับเคลื่อนกลยุทธ์อาจจะอยู่ในด้านของการของบประมาณ หรืออาจใช้เงินรายได้หน่วยงาน (เช่น เงินรายได้ค่าธรรมเนียม) ในการใช้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ อย่างไรก็ดีโครงการที่มีแนวโน้มได้รับอนุมัติจะเป็นโครงการที่ล้อตัวชี้วัดของแผนในลำดับก่อนหน้า โดยใช้ตัวชี้วัดตัวเดียวกันมาเป็นตัวตั้งของโครงการ

โครงสร้างองค์กรมีความสำคัญด้านของการ 'ขับเคลื่อน' และการ 'ควบคุม' ซึ่งโครงสร้างองค์กรจำเป็นต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ในการดำเนินการ เช่น หากเน้นการเพิ่มระดับการให้บริการด้านสารสนเทศทประชาชน โครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการระบบสารสนเทศน์ต้องทาแบ่งเป็นหน่วยงานย่อย รวม หรือการตั้งหน่วยงานเพิ่มขั้น หรือเนื้องาน หรือนโยบายรัฐที่เน้นการไกล่เกลี่ยมากขึ้น การตั้งหน่วยงานไกล่เกลี่ยก็อาจจะต้องถูกตั้งขึ้นมาเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์นี้ (ซึ่งต้องไม่ลืมว่าไม่จำเป็นต้องมีการตั้งตำแหน่้งใหม่ แต่อาจยุบบางหน่วยงานเพื่อมาเสริมหน่วยงานย่อยใหม่เพื่อสนับสนุนการดำเนินการนี้ได้)

การปรับเปลี่ยนมกระบวนการจะมีความสำคัญหากกลยุทธ์ขององค์กรนั้นต้องการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการปรับเปลี่ยนกระบวนการ เช่น ลดต้นทุนการให้บริการ การนำเสนอบริการด้านดิจิทัล เพิ่มความยืดหยุ่นการบริการ หรือเพิ่มระดับการบริการ ซึ่งการปรับเปลี่ยนกระบวนการจะสัมพันธ์กับการเพิ่มหรือลดทรัพยากร การอนุมัติและการควบคุม รวมถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลง

แผนที่กลยุทธ์นั้นใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และสื่อสารความเชื่อมโยงของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และช่วยพัฒนาตัวชีวัด ค่าเป้าหมาย และการเลือกกลยุทธ์ แนวคิดสำคัญคือการนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มาเชื่อมโยงและพิจารณาความสอดคล้อง ก่อนนำมาเป็นตัวตั้งในการพัฒนา ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย และการเลือกกลยุทธ์

[เอกสารฝึกทำ]

หมายเหตุ: การคิดเรื่องการเติบโตนั้นให้ลองตั้งคำถามว่า 'เราต้องรู้ ต้องสามารถ และมีทรัพยากรอะไรบ้างถึงทำให้กระบวนการดำเนินการทำได้ดี?' การพิเคราะห์เรื่องกระบวนการภายในให้ตั้งคำถามว่า 'เราต้องพัฒนาหรือปรับกระบวนการอย่างไรเพื่อตอบสนองคุณค่าที่ประชาชนหรือผู้รับบริการต้องการที่ได้รับจากสินค้าหรือบริการ' การวิเคราะห์เรื่องลูกค้าให้ตั้งคำถามว่า 'ใครเป็นผู้รับบริการและคุณค่าที่เขาต้องการได้จากสินค้าหรือบริการขององค์กรคืออะไร?' การพิเคราะห์เรื่องการเงินให้ตั้งคำถามว่า 'ผู้มีส่วนได้เสียต้องการอะไร?'