NT: STRATEGIC MANAGEMENT

สำหรับแนวทางในการดำเนินการวางแผนเชิงกลบุทธ์นั้นประกอบด้วยสองส่วนสำคัญอันได้แก่ 1. การวิเคราะห์วางแผนและตัดสินใจด้านกลยุทธ์องค์กร และ 2. การนำแผนกลยุทธ์องค์กรไปสู่การปฏิบัติ

ส่วนที่ 1 การวิเคราะห์วางแผนและตัดสินใจด้านกลยุทธ์องค์กร 

ลำดับ 1 การเข้าใจตนเองและสภาพการแข่งขัน  โดยพิจารณาจาก 1). วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร 2). โมเดลธุรกิจปัจจุบัน 3). ความสามารถในการแข่งขันปัจจุบัน 4). ทรัพยากรและความสามารถในการใช้ทรัพยากร (ดูจากงบการเงินและผลสำริดด้านการดำเนินการ หรือผลการประเมินจากหน่วยงานต่างๆ) และการจัดการห่วงโซ่คุณค่าและห่วงโซ่อุปทาน 5). การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก (ปัจจัยภายนอกและปัจจัยอุตสาหกรรม) 6). การประเมินความเสี่ยง  7) แนวคิดด้านความยั่งยืน 8) ผลการดำเนินการในอดีต 9) การเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของตลาด (ลูกค้า การเติบโตหรือการหดตัวของตลาด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ช่วงเวลาการขาย) (10) คู่แข่ง (การนำเสนอสินค้าและบริการ ลักษณะการแข่งขัน ทรัพยากร กลยุทธ์การดำเนินการ และกิจกรรม) และ (11) ปัจจัยความสำเร็จอุตสาหกรรม

ด้านที่ (2) การระบุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (พร้อมตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย) ที่จะสร้างความสามารถในการแข่งขัน (ผ่านการสังเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จและการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน) ตอบพันธกิจ และตอบวิสัยทัศน์ โดยจัดเรียงความสำคัญในการดำเนินการเชิงยุทธศาสตร์

ด้านที่ (3) ระบุหรือกลยุทธ์สำคัญ จากการใช้เครื่องมือการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค เมื่อเปรียบเทียบกับปัจจัยความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับอุตสาหกรรมแล้ว และสังเคราะห์ออกมาเป็นประเด็นก่อนนำประเด็นมาสังเคราะห์และจัดกลุ่มประเด็น ก่อนที่จะมาระบุยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์สำคัญ 

ด้านที่ (4) ระบุแนวทางและการพัฒนาโครงการที่จะขับเคลื่อนกลยุทธ์ ผ่านโครงสร้างและหน่วยงานในหน้าที่

ส่วนที่ 2 การดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการยุทธ์ประกอบด้วย

1. การเตรียมความพร้อมด้านนโยบาย โครงสร้างองค์กร และโครงสร้างการตัดสินใจ (หรือระเบียบที่ต้องพิจารณา) 

2. การพัฒนาแผนหน่วยงาน (ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ และ/หรือ เป้าหมายระยะ 3 ปีหรือ 5 ปี) 

3. การพัฒนาโครงการตามแผนหน่วยงาน

4. การดำเนินการโครงการ (ซึ่งจะอ้างอิงจากแผนหน่วยงาน)

5. หลังจากดำเนินการแล้วการวัดผลจะวัดจากระดับโครงการ ระดับกลยุทธ์ และระดับเป้าหมาย 

หมายเหตุ: โครงการในกลยุทธ์แยกออกจากงานประจำที่ต้องทำอยู่แล้ว

โมเดลทางธุรกิจ คือขอบเขตการดำเนินการของท่านที่จะทำให้ธุรกิจของท่านอยู่รอดได้  โมเดลธุรกิจจะแบ่งเป็น 2 ส่วนคือ (1) ส่วนของกระบวนการในการสร้างคุณค่า และ (2) ส่วนของการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายและการสร้างรายได้

ส่วนของกระบวนการในการสร้างคุณค่า 

ในส่วนของการสร้างคุณค่านั้นเป็นกระบวนการในการสร้างคุณค่า (ผ่านการพัฒนาสินค้าหรือบริการที่ตอบสนองคุณค่าเชิงกายภาพหรือเชิงจิตวิทยาแก่กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย) โดยในส่วนนี้จะเดี่ยวข้องกับ 4 องค์ประกอบสำคัญ อันได้แก่

• การระบุคุณค่าที่จะส่งมอบ โดยคุณค่าที่ต้องการส่งมอบจะอยู่ในรูปแบบของสินค้าหรือบริการที่ลูกค้าให้คุณค่า เช่น ใช้แล้วได้รับการยอมรับ หรือสามารถเติมเติมความหิวได้

• กิจกรรมในการดำเนินธุรกิจ เช่น การผลิต การทำการตลาด การจัดการโลจิสติกส์ การบริการ การจัดซื้อจัดหา)  

• การมีพันธมิตรทางธุรกิจ เป็นการพิจารณาว่าการส่งมอบคุณค่าของเราจำเป็นต้องพึ่งพิงใครบ้างที่จะช่วยให้การส่งมอบคุณค่าทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือทำให้เกิดการเติบโตได้

• ต้นทุน จะสอดคล้องกับกิจกรรมในการดำเนินธุรกิจ การสร้างพันธมิตร และการสร้างและส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า

ส่วนของการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายและการสร้างรายได้

เป็นส่วนของการส่งมอบคุณค่าให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย โดยแบ่งได้เป็น 4 องค์ประกอบสำคัญ อันได้แก่

•  กลุ่มเป้าหมาย มาจากการแบ่งกลุ่มลูกค้าและการกำหนดกลุ่มเป้าหมาย (ซึ่งจะเป็นกลุ่มที่จะให้คุณค่ากับสินค้ามากที่สุด มีขนาดใหญ่เพียงพอ และบริษัทมีความสามารถในการเข้าถึงได้)

• แนวทางการตลาดที่จะเข้าถึงลูกค้าและสร้างความสัมพันธ์จนถึงการปิดการขาย 

  • แนวทางการสร้างความสัมพันธ์จะแบ่งออกเป็นส่วนๆ ดังนี้

    • การเปลี่ยนจากคนที่ไม่รู้จัก > คนที่รู้จัก

    • คนที่รู้จัก > คนที่เข้ามาเยี่ยมชม (หรือหาข้อมูลเพิ่มเติม)

    • คนที่เข้ามาเยี่ยมชม (หรือหาข้อมูลเพิ่มเติม) > ผู้ที่มีความตั้งใจซื้อ

    • ผู้ที่มีความตั้งใจซื้อ > ให้มาสอบถาม (หรือการปิดความสงสัยหรือความกังวล) > ตัดสินใจซื้อ (ครั้งแรก)

    • ผู้ตัดสินใจซื้อ (ครั้งแรก) > ผู้ใช้บริการซ้ำ ผู้ใช้บริการเพิ่ม บอกต่อ ชวนมาใช้บริการ

• ช่องทางการตลาดและการสั่งซื้อ เป็นช่องทางในการรับคำสั่งซื้อ (และอาจจะเป็นที่ที่นำเสนอสินค้า ให้บริการม และ/หรือ การรับหรือส่งสินค้าคืน)

• รายได้ เป็นผลมาจาก ราคา X จำนวนขาย โดยราคาขายจะมาจากการวิเคราะห์ต้นทุน วิเคราะห์ลูกค้า (ว่าให้คุณค่าต่อสินค้ามากเพียงใด) สำหรับจำนวนขายนั้นก็สัมพันธ์กับจำนวนประชากรตามกลุ่มเป้าหมาย 

การเข้าใจโมเดลการดำเนินการองค์กรจะทำให้สามารถพิจารณาได้ว่าวันนี้องค์กรทำอะไรอยู่ ต้องเกี่ยวข้องกับใครบ้างเพื่อสร้างคุณค่า และถ้าจะแข่งขันต่อเนื่องต้องทำอย่างไร ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพันธ์กิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กรด้วย

[คลิกที่นี่เพื่อเอกสารต้นแบบ]

ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร ("ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร") อันได้แก่

• รัฐบาลและหน่วยงานรัฐ 

• ลูกค้า 

• ผู้ถือหุ้น 

• พนักงาน 

• คู่ค้าและซัพพลายเออร์ 

• ชุมชนและสังคม

• หน่วยงานกำกับดูแล (เช่น กสทช.)  

• คู่แข่งในอุตสาหกรรม 

• กลุ่มผู้ดูแลสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดำเนินการ 

การเก็บข้อมูลของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียสำคัญกับการพิเคราะห์ถึงความต้องการและความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับแนวทางเชิงกลยุทธ์และแนวทางเชิงปฏิบัติ (และสิ่งที่ต้องดำเนินการสอดคล้อง) การที่ต้องมีการพัฒนาอย่างไรเพื่อสามารถให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ (หลายหน่วยงานจะเก็บข้อมูลความพึงพอใจ) 

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทำให้เห็นว่าสังคมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร (ทั้งการเปลี่ยนแปลงผลกระทบต่อองค์กร (การใช้ทรัพยากร)  และการส่งมอบคุณค่าให้แก่ประชาชนหรือผู้รับบริการ) การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกประกอบด้วย 

การเปลี่ยนแปลงของนโยบายทางการเมือง การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองส่งผลต่อนโยบายภาครัฐ ซึ่งการวิเคราะห์ถึงนโยบายจะทำให้ทราบถึงการเข้าถึงทรัพยากรและสนับสนุนต่อการบรรลุผลของนโยบาย ดังนั้นนโยบายของรัฐและเจ้ากระทรวงจะมีบทบาทสำคัญต่อการหาแนวทางในการลดผลกระทบหรือสร้างโอกาสจากการเปลี่ยนแปลงของนโยบายรัฐ

นอกเหนือจากนั้นการเมืองระหว่างประเทศก็จะนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงนโยบายระดับประเทศทั้งด้านความมั่นคง เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม เช่น ผลกระทบของการเมืองระหว่างประเทศในส่วนของประเทศตะวันตก กับตะวันออกกลาง จีน และรัสเซีย ซึ่งส่งผลต่อการมีสินค้า ราคาสินค้า โอกาสการส่งออก การกำหนดงบประมาณป้องกันประเทศ 

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจหมายถึงการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของ 'กำลังซื้อ' ภาคประชาชน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนั้นมาจากการ ลงทุนของเอกชน การลงทุนของรัฐ (การส่งออกสินค้าหรือบริการ - การนำเข้าสินค้าหรือบริการ) ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นหรือลงลงของค่าจ้าง ค่าแรง ดอกเบี้ยรับ ปันผล/กำไร ทั้งนี้ปัจจัยที่จะมีผลได้แก่ ดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน การอุดหนุนของรัฐ ภาวะเงินเฟ้อ การลงทุนจากต่างประเทศทั้งภายในและภายนอก นโยบายพัฒนาเศรษฐกิจ โครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศ และภาวะเศรษฐกิจระดับโลก  

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสังคม การเปลี่ยนแปลงของสังคมด้านพฤติกรรม ค่านิยม ประเพณี วัฒนธรรม ภาษา และรวมถึงทัศนคติต่อสถาบันทางสังคม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตวามต้องการต่อสินค้าหรือบริการขององค์กร 

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ความคาดหวังต่อระดับการให้บริการของประชาชนและผู้รับบริการ และกฎหมายที่เข้าถึงการกำกับดูแล หรือแม้แต่การนำเสนอบริการใหม่ และการปรับเปลี่ยนรูปแบบองค์กรเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงของกฎหมายส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรภายใน ต้นทุนการดำเนินการ การจัดการกระบวนการ การปรับโครงสร้างองค์กร การรายงานและการควบคุม รวมถึงข้อจำกัดการดำเนินการขององค์กร 

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม เป็นการประเมินผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม (ด้านโอกาสและข้อจำกัด) ต่อการดำเนินการขององค์กร เช่น การเข้าถึงวัตถุดิบหรือโอกาศด้านความต้องการสินค้าหรือบริการใหม่

การวิเคราะห์ปัจจัยอุตสาหกรรมที่มีผลกระทบต่อการแข่งขันองค์กร แบ่งออกเป็น 5 ปัจจัยหลัก ได้แก่: 

• อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers) หมายถึงความสามารถของลูกค้าในการต่อรองราคาหรือเปลี่ยนไปใช้บริการคู่แข่ง  เช่น ลูกค้าในธุรกิจโทรคมนาคมมีตัวเลือกหลายบริษัท เช่น AIS, True, และ Dtac ดังนั้นอำนาจต่อรองของลูกค้ามีสูง โดยเฉพาะในกลุ่มลูกค้าองค์กรหรือหน่วยงานราชการที่สามารถเลือกผู้ให้บริการที่เสนอราคาดีที่สุดหรือบริการที่ดีที่สุดได้ 

• อำนาจต่อรองของผู้ขาย (Bargaining Power of Suppliers) หมายถึงความสามารถของคู่ค้าต่อสินค้าหรือบริการในมิติของราคาหรือเงื่อนไขการจัดซื้อ เช่น NT ต้องพึ่งพาผู้จัดหาอุปกรณ์โทรคมนาคม เช่น อุปกรณ์เครือข่าย, เสาสัญญาณ และซอฟต์แวร์ต่างๆ ผู้จำหน่ายรายใหญ่ที่มีเทคโนโลยีล้ำหน้าอาจมีอำนาจต่อรองสูง 

• การเข้าสู่อุตสาหกรรมของผู้เล่นใหม่ (Threat of New Entrants) หมายถึงความเสี่ยงที่ธุรกิจจ้าวใหม่จะเข้ามาแข่งขันในตลาด และอาจส่งผลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม เช่น อุตสาหกรรมโทรคมนาคมมีอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดค่อนข้างสูง เนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน เช่น เครือข่าย 5G, ใยแก้วนำแสง, และสถานีฐานต่างๆ นอกจากนี้ยังมีการควบคุมจากหน่วยงานภาครัฐ (เช่น กสทช.) ทำให้การเข้าสู่อุตสาหกรรมนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย 

• การคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitutes) หมายถึงความเสี่ยงที่ลูกค้าจะหันไปใช้สินค้าหรือบริการอื่นที่ทดแทนสินค้าหรือบริการขององค์กรได้ เช่น การคุกคามจากสินค้าทดแทนอาจมาจากการพัฒนาของเทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น การสื่อสารผ่านอินเทอร์เน็ตหรือแพลตฟอร์ม OTT (Over-the-Top) เช่น Line, WhatsApp, และ Zoom ที่สามารถใช้แทนบริการโทรศัพท์หรือวีดีโอคอลของผู้ให้บริการโทรคมนาคม 

• ความเข้มข้นของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (Rivalry Among Existing Competitors) หมายถึงระดับความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกัน เช่น อุตสาหกรรมโทรคมนาคมในไทยมีการแข่งขันสูงระหว่างผู้ให้บริการรายใหญ่ เช่น AIS, True, และ Dtac ซึ่งต่างก็มุ่งพัฒนาเครือข่าย 5G และเสนอบริการที่ครอบคลุมทั้งอินเทอร์เน็ต โทรศัพท์ และโครงข่ายสื่อสารดิจิทัล 

กรอบการวิเคราะห์คู่แข่งเพื่อวิเคราะห์ประเด็นเชิงกลยุทธ์ สามารถพิจารณาได้ใน 4 ส่วนซึ่งจะนำมาสู่การคิดแนวทางเชิงกลยุทธ์ มีดังนี้

• วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคู่แข่ง: หมายถึงเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของคู่แข่งในตลาด เช่น คู่แข่งต้องการขยายส่วนแบ่งการตลาดหรือเพิ่มความสามารถในการทำกำไร เช่น  บริษัท ก มอาจมีวัตถุประสงค์ในการขยายฐานลูกค้า 5G หรือมุ่งพัฒนาโครงข่ายให้ครอบคลุมทั่วประเทศ 

คำถามสำคัญ

• • • คู่แข่งมีเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวอย่างไร? 

    • คู่แข่งมุ่งเน้นด้านการขยายธุรกิจหรือการรักษาส่วนแบ่งการตลาด? 

    • ผลกำไรและการเติบโตของคู่แข่งอยู่ในระดับใด? 

• กลยุทธ์ของคู่แข่ง ณ ปัจจจุบัน  (วันนี้คู่แข่งๆ ด้วยอะไรเป็นสำคัญ?):  วิเคราะห์ว่าคู่แข่งกำลังใช้กลยุทธ์อะไรในปัจจุบัน เช่น กลยุทธ์ในการแข่งขันด้านราคา กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง หรือการเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะ (Niche Market) เช่น บริษัท ก อาจใช้กลยุทธ์ในการเพิ่มความครอบคลุมของเครือข่าย 5G เพื่อดึงดูดลูกค้าในพื้นที่ชนบท หรืออาจใช้กลยุทธ์การลดราคาหรือการเสนอแพ็กเกจที่ดึงดูดลูกค้ากลุ่มเยาวชน 

คำถามสำคัญ 

• • คู่แข่งใช้กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ บริการ หรือการตลาดอย่างไร?  

  • คู่แข่งมุ่งเน้นการเติบโตผ่านการควบรวมกิจการหรือการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือไม่? 

  • คู่แข่งมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่อย่างไร? 

• ทรัพยากรและความสามารถเชิงกลยุทธ์ของคู่แข่ง: หมายถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งในด้านทรัพยากร เทคโนโลยี การเงิน บุคลากร โครงสร้างพื้นฐาน ความสามารถในการใช้ทรัพยากร และทรัพยากรสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จ ซึ่งบ่งบอกถึงความสามารถในการแข่งขันและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาด เช่น คู่แข่งอาจมีจุดแข็งด้านเทคโนโลยี 5G หรือมีเครือข่ายสาขาที่กว้างขวาง แต่มีจุดอ่อนด้านการให้บริการลูกค้าที่ไม่เพียงพอหรือการจัดการภายในที่ไม่มีประสิทธิภาพ 

คำถามสำคัญ 

• • คู่แข่งมีจุดแข็งอะไรบ้าง เช่น เทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐาน หรือการตลาด?  

  • คู่แข่งมีจุดอ่อนอะไร เช่น การขาดนวัตกรรม ความล่าช้าในการปรับตัวกับเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือปัญหาด้านต้นทุน? 

  • คู่แข่งมีขีดความสามารถในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการขยายตลาดอย่างไร? 

• สมมุติฐานด้านการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน: หมายถึงสมมติฐานของคู่แข่งเกี่ยวกับตลาดและตัวองค์กร ซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจในการวางกลยุทธ์ เช่น คู่แข่งอาจมีสมมติฐานว่าตลาดจะมุ่งเน้นไปที่การใช้งานอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง 6G เพื่อรองรับระบบรถยนต์อัตโนมัติ หรืออาจคาดว่าความต้องการด้านการสื่อสารแบบไร้สายจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ 

คำถามสำคัญ 

• • คู่แข่งมีสมมติฐานเกี่ยวกับตลาดหรือเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างไร? 

  • คู่แข่งมองตลาดในอนาคตอย่างไร และพวกเขามองว่าตัวเองมีศักยภาพมากเพียงใดในการแข่งขันในอนาคต?

  • คู่แข่งคิดว่าผู้บริโภคต้องการสิ่งใดจากสินค้าและบริการในอนาคต?  

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในระดับอุตสาหกรรมที่สำคัญ คือปัจจัยหลักที่มีบทบาทสำคัญในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมหรือธุรกิจนั้นๆ ปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และสามารถช่วยให้องค์กรสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน 

ลักษณะสำคัญของปัจจัยความสำเร็จในระดับอุตสาหกรรม

• ปัจจัยที่ขาดไม่ได้: เป็นปัจจัยสำคัญที่หากองค์กรไม่สามารถตอบสนองได้ดี อาจส่งผลให้ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ 

• อิงตามอุตสาหกรรม: ปัจจัยเหล่านี้มักจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม 

• เป็นตัวกำหนดความสำเร็จ: KSFs มีผลโดยตรงต่อความสามารถขององค์กรในการสร้างรายได้ ขยายตลาด หรือสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง 

ตัวอย่างของปัจจัยความสำเร็จในระดับอุตสาหกรรมของอุตสาหกรรมโทรคมนาคม 

• ความครอบคลุมของเครือข่าย: ผู้ให้บริการโทรคมนาคมที่มีเครือข่ายสัญญาณครอบคลุมทั่วประเทศหรือให้บริการในพื้นที่ที่มีความต้องการสูง จะมีความได้เปรียบในการดึงดูดลูกค้า 

• ความเร็วและประสิทธิภาพของการเชื่อมต่อ: ลูกค้าคาดหวังการเชื่อมต่อที่รวดเร็วและเสถียร ผู้ให้บริการที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้จะมีข้อได้เปรียบ 

• การนำเสนอแพ็กเกจและบริการที่น่าสนใจ: ความยืดหยุ่นในการจัดแพ็กเกจบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า เช่น บริการอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงหรือแพ็กเกจเสริมสำหรับบริการบันเทิง 

• การบริการลูกค้าที่ดี: การสนับสนุนและบริการหลังการขายที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยสำคัญในการรักษาลูกค้า 

• การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้: เช่น การพัฒนาเครือข่าย 5G หรือ IoT ซึ่งเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จในการตอบสนองความต้องการในอนาคตของตลาด 

แนวทางการประเมินทรัพยากรและความสามารถต่อการได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

1. การวิเคราะห์ Resources (ทรัพยากรขององค์กร) 

   • ทรัพยากรที่จับต้องได้ (Tangible Resources) เช่น ในกรณีของ NT ทรัพยากรที่จับต้องได้ในกรณีของ NT อาจรวมถึงโครงสร้างพื้นฐานด้านเครือข่ายโทรคมนาคม เช่น สถานีฐาน, เครือข่ายใยแก้วนำแสง, ระบบ 5G และอุปกรณ์สื่อสารอื่นๆ 

   • ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Resources) เช่น ความเชื่อถือจากภาครัฐและประชาชนในฐานะบริษัทรัฐวิสาหกิจ รวมถึงความเชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยีโทรคมนาคมและการดำเนินงานระดับชาติ 

2.  การวิเคราะห์ความสามารถขององค์กร

   • การดำเนินงาน (Operational Capabilities) คือ ความสามารถในการบริหารจัดการกระบวนการภายในองค์กร เช่น การผลิต การให้บริการ การขนส่ง และการจัดการโครงสร้างพื้นฐาน เช่น ความสามารถในการจัดการเครือข่ายสื่อสารขนาดใหญ่ทั่วประเทศ ซึ่งรวมถึงความสามารถในการบริหารจัดการและบำรุงรักษาเครือข่าย 5G และโครงข่ายใยแก้วนำแสง 

   • การพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรม (Innovation Capabilities) คือ ความสามารถในการพัฒนาหรือใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อสร้างความแตกต่างและเพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์และบริการ เช่น ความสามารถในการนำเสนอบริการด้านดิจิทัลที่ล้ำสมัย เช่น บริการ Cloud, IoT หรือการพัฒนาระบบ 5G ซึ่งเป็นการเสริมสร้างนวัตกรรมในการให้บริการ 

   • การตลาดและการขาย (Marketing and Sales Capabilities) คือ ความสามารถในการสร้างการรับรู้ในตลาด และการขายสินค้าหรือบริการอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงความสามารถในการวางแผนกลยุทธ์ด้านราคาและโปรโมชั่น เช่น ศักยภาพในการใช้เครือข่ายของตนในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าในภาครัฐหรือหน่วยงานราชการ ซึ่งเป็นลูกค้าหลักที่ต้องการบริการโทรคมนาคมที่มีความปลอดภัยและเสถียร 

   • การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล (Human Resource Capabilities) คือ ความสามารถในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การฝึกอบรม การรักษาพนักงานที่มีความสามารถสูง และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง เช่น สามารถในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรทางเทคนิคที่เชี่ยวชาญในด้านเครือข่ายและการบริหารจัดการโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี 

3. การประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถเพื่อสร้างกลยุทธ์องค์กร 

• • ระบุจุดแข็ง: วิเคราะห์ว่าทรัพยากรและความสามารถใดที่องค์กรมีความได้เปรียบ เช่น NT อาจมีจุดแข็งในด้านโครงสร้างพื้นฐานโทรคมนาคมที่ครอบคลุมทั่วประเทศ 

  • ค้นหาจุดอ่อน: ตรวจสอบว่ามีทรัพยากรหรือความสามารถใดที่ยังไม่เพียงพอ ซึ่งอาจเป็นโอกาสในการพัฒนา เช่น NT อาจต้องพัฒนาการให้บริการดิจิทัลเพิ่มเติม เช่น การให้บริการ IoT หรือ Smart City 

  • พัฒนากลยุทธ์จากทรัพยากรและความสามารถ: องค์กรควรใช้ทรัพยากรและความสามารถที่มีเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยการปรับปรุงกระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น NT สามารถเน้นการให้บริการโทรคมนาคมแก่ภาครัฐที่คู่แข่งไม่สามารถเข้าถึงได้ง่าย 

การประเมินความสามารถเชิงยุทธศาสตร์ต่อการได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

เพื่อประเมินว่าความสามารถเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กรมีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่ สามารถใช้โมเดล VRIO ซึ่งพิจารณา 4 ปัจจัย ได้แก่: 

• Value (มูลค่า): ทรัพยากรและความสามารถสามารถสร้างมูลค่าหรือประโยชน์แก่ลูกค้าได้หรือไม่? 

• Rarity (ความหายาก): ทรัพยากรและความสามารถนี้เป็นสิ่งที่หายากในตลาดหรือไม่? 

• Imitability (ความยากในการลอกเลียนแบบ): คู่แข่งสามารถเลียนแบบทรัพยากรและความสามารถนี้ได้ยากหรือไม่? 

• Organization (การจัดการภายใน): องค์กรมีโครงสร้างและการจัดการที่เหมาะสมเพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถนี้หรือไม่? 

ห่วงโซ่คุณค่า เป็นกิจกรรมภายในองค์กรเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร โดยเป้าหมายในการออกแบบนี้เพื่อให้เห็นถึงการสร้างคุณค่าของสินค้ามากกว่าต้นทุนการดำเนินการ และแนวทางในการจัดการต้นทุนเพื่อให้สินค้าหรือบริการมีมูลค่าสูงขึ้นภายใต้เงื่อนไขของ 'การส่งมอบคุณค่าที่เหมาะสมแกลูกค้า' ห่วงโซ่คุณค่าแบ่งออกเป็น สามส่วนได้แก่ กิจกรรมหลัก กิจกรรมสนับสนุน และมูลค่าเพิ่ม โดยสามารถอธิบายองค์ประกอบได้ดังนี้

โลจิสติกส์ขาเข้า เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมปัจจัยนำเข้าในการผลิตหรือดำเนินการ ซึ่งได้แก่ การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การรับสินค้าเข้า การจัดเก็บวัตถุดิบ และจัดการพื้นที่เก็บวัตถุดิบ การถือครองสินค้า การจัดการตารางวัตถุดิบเข้า รวมถึงการตีกลับหรือติดตามวัตถุดิบคงค้างการจัดส่งหรือส่งคืน เช่น บริหารจัดการการนำเข้าอุปกรณ์โครงข่าย เช่น เสาสัญญาณ, เคเบิลใยแก้วนำแสง, อุปกรณ์โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล เป็นต้น 

ดังนั้นบริษัทจึงควรพัฒนาความสัมพันธ์กับคู่ค้าหรือซัพพลายเออร์เพื่อรับสินค้าที่มีคุณภาพสูงในราคาที่เหมาะสม ลดต้นทุนการดำเนินงาน และเพิ่มประสิทธิภาพในการซ่อมบำรุง 

การผลิต/การดำเนินการ เป็นกระบวนการในการแปลงวัตถุดิบให้เป็นสินค้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต การขึ้นสานการผลิน การตรวจสอบคุณภาพ การจัดการอุปกร์การผลิต และการซ่อมบำรุงสายการผลิต รวมถึงกิจกรรมด้านการเก็บข้อมูลเพื่อการคิดตามหรือตรวจสอบย้อนกลับ เช่น ให้บริการเครือข่ายโทรศัพท์มือถือ, อินเทอร์เน็ตความเร็วสูง และบริการสื่อสารอื่นๆ 

ดังนั้นบริษัทจึงควรเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายและลดการหยุดชะงักของบริการ พร้อมปรับปรุงการให้บริการในพื้นที่ห่างไกลด้วยการขยายเครือข่าย 5G หรือการใช้งานเทคโนโลยีดาวเทียม 

โลจิสติกส์ขาออก เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าสำเร็จ การเคลื่อนที่ของสินค้าในพื้นที่เก็บ การบรรจุหีบห่อเพื่อการขนส่ง การเตรียมการนำสินค้าขึ้นเพื่อจัดส่ง การวางแผนพื้นที่กระจายสินค้าและศูนย์กระจายสินค้า การขนส่ง และการจัดการคำสั่งซื้อลูกค้า เช่น การส่งมอบบริการโทรคมนาคมที่มีประสิทธิภาพ เช่น การส่งมอบสัญญาณโทรศัพท์หรืออินเทอร์เน็ตที่มีความเสถียรและง่านในกระบวนการรับบริการแก่ผู้ใช้บริการ 

ดังนั้นบริษัทจึงควรปรับปรุงกระบวนการให้บริการแบบดิจิทัลผ่านแอปพลิเคชันหรือช่องทางออนไลน์ที่ลูกค้าสามารถเข้าถึงบริการได้ง่ายขึ้น เช่น การเติมเงิน การชำระค่าบริการ หรือการจัดการบัญชีผู้ใช้ 

การตลาดและการขาย เป็นกิจกรรมที่ส่งเสริทให้กลุ่มเป้าหมายทางการตลาดรู้จัก สร้างความต้องการสินค้า นำสินค้าให้เข้าถึงลูกค้า และการกำหนดคุณค่าของสินค้าบริการในรูปแบบของราคา รวมถึงการรับคำสั่งซื้อและการจัดการคำสั่งซื้อ และการประสานงานด้านการผลิตและดำเนินการ เช่น มุ่งเน้นการทำการตลาดเพื่อเพิ่มฐานลูกค้าและรักษาฐานลูกค้าปัจจุบัน โดยเฉพาะในตลาดที่มีการแข่งขันสูง 

ดังนั้นบริษัทจึงควรสร้างแคมเปญการตลาดที่มุ่งเน้นการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าทุกวัย โดยเฉพาะการโปรโมตแพ็คเกจอินเทอร์เน็ตที่ตอบโจทย์การทำงานทางไกล การเรียนออนไลน์ หรือการใช้งานสื่อบันเทิงดิจิทัล 

การให้บริการ เป็นกิจกรรมสำคัญที่ส่งผลต่อการตัดสินใจและเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า เช่น การสนับสนุนการขาย ด้านการอบรมการใช้งาน การซ่อมบำรุง การอบรมลูกค้า การปรับแต่งสินค้า และการจัดเก็บส่วนประกอบสินค้าสำหรับการบริการ (ส่วนของการรับประกัน) เช่น บริการหลังการขาย เช่น การซ่อมแซมเครือข่าย การช่วยเหลือด้านเทคนิค และการสนับสนุนผ่านศูนย์บริการลูกค้า ดังนั้นบริษัทจึงควรเพิ่มการให้บริการลูกค้าแบบเรียลไทม์ผ่านช่องทางออนไลน์ เช่น แชทบอทและคอลเซ็นเตอร์อัตโนมัติ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหาของลูกค้าอย่างรวดเร็ว 

การจัดซื้อจัดหา เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา วัตถุดิบ อุปกรณ์ สินค้าสิ้นเปลืองต่าง (ในส่วนนี้จะสนับสนุนทั้งองค์กรไม่เฉพาะกับการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบสำหรับการผลิตเท่านั้น) เช่น การจัดซื้ออุปกรณ์เทคโนโลยีและซอฟต์แวร์ต่างๆ เพื่อรองรับการให้บริการ 

ดังนั้นพัฒนาความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์ระดับสากลเพื่อให้ได้อุปกรณ์คุณภาพสูงและทันสมัย ซึ่งช่วยให้ NT สามารถปรับตัวได้ตามเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเร็วในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม 

การพัฒนาเทคโนโลยี เป็นกิจกรรมทที่ฒนาและนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและบริการ  เช่น พัฒนาเทคโนโลยี เช่น 5G, บริการ Cloud และ IoT เพื่อให้บริการที่ล้ำสมัย ดังนั้น ควรลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี และพัฒนานวัตกรรมในเครือข่ายดิจิทัลเพื่อให้สามารถรองรับเทคโนโลยีในอนาคตได้ เช่น Smart City หรือ Smart Devices 

การจัดการบุคคลากร  เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุสมรรถนะ การจัดหาพนักงาน การเลิกจ้าง การพัฒนาพนักงาน และการจ่ายค่าตอบแทน หลายองค์กรจำเป็นต้องมีการจัดหาหนักงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างความได้เปรียบองค์กรในมิติต่างๆ  เช่น พัฒนาทักษะของพนักงานให้เหมาะสมกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ 

ดังนั้นบริษัทจึงควรส่งเสริมการฝึกอบรมทักษะทางด้านดิจิทัลและเทคโนโลยีขั้นสูงให้กับพนักงาน โดยเฉพาะทักษะที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี 5G, AI, และ IoT เพื่อเพิ่มศักยภาพในการให้บริการและพัฒนานวัตกรรม 

โครงสร้างพื้นฐานองค์กร ประกอบด้วยกิจกรรมด้านการวางแผน การวางกลยุทธ์ การเงิน บัญชี กฎหมาย รัฐกิจสัมพันธ์ และการตรวจสอบ เช่น มีระบบการบริหารจัดการภายในที่มีประสิทธิภาพ เช่น การวางแผนกลยุทธ์ การกำกับดูแล และการจัดการด้านการเงิน 

ดังนั้นองค์กรจึงควรพัฒนาโครงสร้างองค์กรให้มีความคล่องตัวมากขึ้น ปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจให้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ พร้อมทั้งสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง 

แนวทางการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเพื่อการพัฒนากลยุทธ์องค์กร

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรสามารถระบุและประเมินกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ การนำการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่ามาพัฒนากลยุทธ์องค์กรสามารถทำได้ตามขั้นตอนดังต่อไปนี้: 

1. ระบุและแยกกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนในองค์กร 

2. วิเคราะห์ต้นทุนและมูลค่าในแต่ละกิจกรรม 

• ระบุว่าแต่ละกิจกรรมสร้างมูลค่าให้กับสินค้าและบริการได้อย่างไร

• ระบุว่าแต่ละกิจกรรมใช้ต้นทุนอย่างไร และมีประสิทธิภาพแค่ไหนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

• กิจกรรมใดมีต้นทุนสูงเกินไปแต่สร้างมูลค่าต่ำ ควรพิจารณาปรับปรุงหรือปรับโครงสร้างใหม่ 

3. ระบุจุดที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพหรือสร้างความแตกต่าง 

• พัฒนากิจกรรมให้ดีกว่าคู่แข่ง ไม่ว่าจะเป็นการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงกว่า การบริการที่ดีกว่า หรือการนำเสนอสิ่งที่คู่แข่งไม่มี

• ลดต้นทุนในการดำเนินงานโดยไม่ลดทอนคุณภาพ เพื่อให้สามารถแข่งขันด้านราคาได้ดีขึ้น  

4. บูรณาการกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่ม เป็นการสังเคราะห์ความเชื่อมโยงของห้วงโซ่คุณค่าในภาพรวมเพื่อดูว่าสร้างคุณค่าเดพิ่มตรงไหนได้มากขึ้นหรือไม่และในมิติใด

5. นำผลการวิเคราะห์ไปเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนากลยุทธ์องค์กร 

6. วิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าควรทำอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรสามารถรักษาหรือเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันได้ตลอดเวลา โดยพิจารณาการพัฒนาเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของตลาด และพฤติกรรมผู้บริโภคเพื่อปรับกลยุทธ์ตามสถานการณ์ 

การดำเนินการดีควรมีตัวอ้างอิงที่มีแนวทางปฏิบัติที่ดี ซึ่ง ณ ปัจจุบันหน่วยงานต่างๆ น่าจะมีการประชุมระดับนานาชาติว่าด้วยการดำเนินการขององค์กรของท่าน ซึ่งการมีการประสานเพื่อขอเป็นพี่เลี้ยง หรือการมีมาตรฐานร่วมของสายงาน เป็นกรอบข้อมูลที่สามารถนำมาใช้เพื่อระบุ 'โอกาส' ในการพัฒนา ห่วงโซ่คุณค่าของท่าน

การวิเคราะห์กลยุทธ์ปัจจุบันขององค์กรมีความจำเป็นเพื่อให้ทราบได้ว่า ณ ปัจจุบันมีประสิทธิภาพเพียงพอหรือต้องมีการปรับเปลี่ยนใดๆ หรือไม่ โดยกลยุทธ์ที่ดีจะมีสัญญานดังนี้

• องค์กรของท่านบรรลุเป้าหมาย/วัตถุประสงค์ทางการเงินและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือไม่ (หรือพยายามปรับเป้าให้ไปถึง)?

• ผลประกอบการทางการเงินสูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม

  • ยอดขายและกำไรที่สูงขึ้น

  • ราคาหุ้นหรือการปันผลที่สูงขึ้น

  • กระแสดเงินสดที่แข็งแกร่ง

• สามารถดึงดูดลูกค้าและมีส่วนแบ่งการตลาดที่สูงขึ้น

  • ระดับการรักษาลูกค้า

  • อัตราการเพิ่มขึ้นของลูกค้าใหม่

  • หลักฐานที่แสดงถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของกระบวนการภายใน เช่น อัตราการสูญเสีย การเติมเต็มคำสั่งซื้อลูกค้าได้ตามเงื่อนไข เวลาในการส่งมอบ จำนวนวันของสินค้าคงคลัง ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

การวิเคราะห์กลยุทธ์ปัจจุบัน

หากวิเคราะห์เบื้องต้นแล้วเจอว่าประสิทธิผลของกลยุทธ์ปัจจุบันดีหรือมีข้อจำกัด อาจจะมาพิเคราะห์ประเดก็นเชิงกลยุทธ์ได้จากกรอบการวิเคราะห์ดังนี้

• กลยุทธ์ ณ ปัจจุบันนั้น

  • สามารถดึงดูดลูกค้าได้หรือไม่

  • สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกได้ และภาวะแรงกดดันและการแข่งขันในอุตสาหกรรมได้หรือไม่

  • มีโครงการที่สร้างความสามารถในการแข่งขัน (เช่น เสริมความยืดหยุ่น ต้นทุรนที่ดีขึ้น หรือสามารถตอบสนองต่อกลุ่มเป้าหมายเฉพาะหรือมีความซับซ้อนมากขึ้นได้)

  • สามารถขยายขอบเขตพื้นที่ได้

• กลยุทธ์และการดำเนินการของส่วนงานขององค์กร (การผลิต การตลาด วิจัยพัฒนา การเงิน โลจิสติกส์ สารสนเทศ บุคคล และอื่นๆ) สนับสนุนกลยุทธ์องค์กรมากหรือน้อย 

ก่อนพัฒนากลยุทธ์นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อให้ทราบเป้าหมายการขยับขององค์กร และจึงเลือกกลยุทธ์เข้ามาเพื่อให้สามารถตอบเป้าหมายขององค์กร (ที่วัดได้ มีเป้าหมายเชิงตัวเลข และมีกรอบเวลามากำหนดชัดเจน) 

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นการแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ ไปเป้าหมายด้านผลการดำเนินการที่วัดได้และมีช่วงเวลากำหนด อย่างไรก็ดีการกำหนดเป้าหมายธุรกิจต้องสะท้อน 6 กลุ่มข้อมูลสำคัญ 

• ความเข้าใจด้านธุรกิจ เป็นการเข้าใจว่าธุรกิจนั้นส่งมอบคุณค่าอะไร (ผ่านรูปแบบสินค้าหรือบริการ) และมีองค์ประกอบการในการพัฒนาและส่งมอบคุณค่าของธุรกิจให้กับลูกค้าอย่างไร ซึ่งปัจจัยพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการส่งมอบคุณค่าได้แก่

  • คุณค่าที่ธุรกิจส่งมอบ

  • กลุ่มลูกค้า

  • ช่องทางการเข้าถึงลูกค้า

  • การสร้างความสัมทพันธ์และปัจจัยกระตุ้นความต้องการสินค้าหรือยริการ

  • กิจกรรมหลักในการส่งมอบคุณค่า

  • ทรัพยากรสำคัญในการส่งมอบคุณค่า

  • พันธมิตรที่ช่วยในการส่งมอบคุณค่า

  • โครงสร้างต้นทุน

  • โครงสร้างรายได้

• ปัจจัยภายนอก (การเปลี่นแปลงของปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อการแข่งขันหรือความได้เปรียบเสียเปรียบในอุตสาหกรรม รวมถึงความน่าสนใจของอุตสาหกรรม)

• เงื่อนไขอุตสาหกรรม (ปัจจัยแรงกดดันส่งผลต่อเงื่อนไขการแข่งขันอย่างไร สร้างความได้เปรียบหรือเสียเปรียบอย่างไร) และส่งผลต่อเงื่อนไขการแข่งขัน  (แนวทางการแข่งขันของคู่แข่งทั้งในสภาพปัจจุบันและสภาพในอนาคตเป็นอย่างไร และปัจจัยความสำเร็จ)

• ความสามารถภายในองค์กร (ความสามารถขององค์กรสามารถส่งเสริมแนวทางการแข่งขัน การสร้างความได้เปรียบในกา่รแข่งขัน สร้างคุณค่า และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้มากหรือน้อยอย่างไร) 

• ข้อมูลจากการวิเคราะห์ทางการเงิน เป็นข้อมูลที่วิเคราะห์เพื่อเข้าใจว่าการดำเนินการขององค์กรที่สะท้อนจากข้อมูลทางการเงิน (การไหลของเงิน) นั้นสะท้อนความสามารถในการดำเนินการองค์กรอย่างไรและต้องพัฒนาอะไรบ้าง

• ข้อมูลอื่นๆ (เช่นข้อมูลลูกค้า ผู้มีส่วนได้เสีย การเทียบกับตัวอย่างที่ดี และการตอบสนองต่อมาตรฐานระดับอุตสาหกรรม ระดับประเทศ และระดับนานาชาติ)

ประเภทของวัตถุประสงค์

วัตถุประสงค์ธุรกิจจะแบ่งออกเป็นด้าน 'วัตถุประสงค์ด้านการเงิน' และ 'วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์' โดยมีตัวอย่างดังนี้

ตัวอย่างวัตถุประสงค์ทางการเงิน

• รายได้ต่อปีเพิ่มขึ้น x เปอร์เซ็นต์ 

• กำไรหลังหักภาษีต่อปีเพิ่มขึ้น x เปอร์เซ็นต์

•  กำไรต่อหุ้นต่อปีเพิ่มขึ้น x เปอร์เซ็นต์ 

• เงินปันผลต่อปีเพิ่มขึ้น x เปอร์เซ็นต์ 

• อัตรากำไร x เปอร์เซ็นต์ 

• ผลตอบแทนจากเงินทุนที่ใช้ (ROCE) หรือผลตอบแทนจากการลงทุนของผู้ถือหุ้น (ROE) x เปอร์เซ็นต์ 

• มูลค่าผู้ถือหุ้นเพิ่มขึ้น—ในรูปของราคาหุ้นที่มีแนวโน้มสูงขึ้น 

• อันดับความน่าเชื่อถือของพันธบัตรและเครดิตที่ x 

• กระแสเงินสดภายใน x ดอลลาร์ เพื่อเป็นทุนสำหรับการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร 

ตัวอย่างวัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์

• ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่ม x เปอร์เซ็นต์

• ค่าใช้จ่ายโดยรวมที่ต่ำกว่าคู่แข่ง

• ประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์ คุณภาพ หรือการบริการลูกค้าดีกว่าคู่แข่ง

• การสร้างรายได้ x เปอร์เซ็นต์จากการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เปิดตัวในช่วงห้าปีที่ผ่านมา

• ความสามารถทางเทคโนโลยีที่กว้างขวางหรือลึกซึ้งกว่าคู่แข่ง

• มีสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างกว่าคู่แข่ง

• การมีแบรนด์ที่เป็นที่รู้จักหรือมีอิทธิพลมากกว่าคู่แข่ง

• มีความสามารถในการขายและการจัดจำหน่ายระดับประเทศหรือระดับโลกที่แข็งแกร่งกว่าคู่แข่ง

• นำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่ปรับปรุงแล้วเข้าสู่ตลาดก่อนคู่แข่ง 

เครื่องมือการประเมินประสิทธิภาพตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ คือ Balance Scorecard โดยมี 4 มิติ อันได้แก่ 1. ด้านการเงิน 2. ด้านลูกค้า 3. ด้านกระบวนการ และ 4. ด้านการเรียนรู้และการเติบโต ดัวตัวอย่างดังนี้

• ด้านการเงิน เช่น ปันผลให้กับผู้ถือหุ้นไม่น้อยกว่า XX% ของราคาหุ้นหรือ XX บาทต่อหุ้น รายได้ไม่น้อยกว่า XX บาท  อัตรากำไร (เบื้องต้น/สุทธิ) ไม่น้อยกว่า  XX% หรือ XX บาท ลดต้นทุนเงินกู้ลงเป็น (XX%)

• ด้านลูกค้า พัฒนาลูกค้ากลุ่มต่างประเทศไม่น้อยกว่า XX (พื้นที่/คน/บาท) เพิ่มความยืดหยุ่นด้านการบริการและพัฒนาสินค้าลูกค้า พัฒนาช่องทางการเข้าถึงลูกค้ามากขึ้น (XXX ช่องทาง) 

• ด้านกระบวนการ พัฒนาระบบให้บริการลูกค้าด้านดิจิทัลที่ในด้าน (XX) ลดกระบวนในการเข้าถึงสินค้า (XX นาที) ลดเวลาในการทำธุรกรรมในกระบวนการ (XXX) พัฒนากระบวนการจัดซื้อและจัดเก็บสินค้าให้มีอายุยาวนานขึ้น (XXX วัน)

• ด้านการเรียนรูปและการเติบโต พัฒนาความสามารถด้าน (XX) ลงทุนในเครื่องจักร (XXX) เข้าทำสัญญากับพื้นที่ที่เป็นพื้นที่สำคัญในการกระจายสินค้า (XXX)  พัฒนาความร่วมมือกับคู่แข่งจำนวน (XXX ราย) เพื่อสร้างความสามารถในการรับงาน

คุณคิดว่า 'การมีต้นทุนที่ตำกว่า' 'เครือข่ายการเชื่อมโยงที่ครอบคลุมกว่า' 'การให้บริการได้ 24 ชั่วโมง' 'ความเสถียรของระบบ' หรือ 'การตอบสนองต่อความยืดหยุ่นด้านความต้องการลูกค้า' ทำให้องค์กรของท่านแข่งขันกับคนอื่นได้มากขึ้นหรือไม่? 

การที่สามารถทำได้ในมิติตัวอย่างเหล่านี้เรียกว่า 'ความสามารถในการแข่งขัน' ประเด็นอยู่ที่ว่าการจะสร้างความสามารถในการแข่งขันได้นั้นต้องมีความชัดเจนว่าต้องไปทางไหนและไปอย่างไร เพราะทรัพยากรขององค์กรมีจำกัด  ดังนั้นการจะแข่งขันได้นั้นจำเป็นต้องมองว่าต้องไปทิศทางไหนและจะต้องเตรียมความสามารถตรงไหนในการแข่งขันนั้นคือความสัมพันธ์ระหว่าง 'กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขัน'

ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับบริษัท (เปิดเผยสาธารณะ): ข้อมูลทั่วไปของบริษัท |โครงสร้างผู้ถือหุ้น |  งบแสดงฐานะการเงิน (บริษัท | เปรียบเทียบอุตสาหกรรม) งบกำไรขาดทุน  (บริษัท | เปรียบเทียบอุตสาหกรรม)  อัตราส่วนทางการเงิน (บริษัท | เปรียบเทียบอุตสาหกรรม) 

การพัฒนากลยุทธ์องค์กรนั้นจะเป็นการนำข้อมูลทั้งหมดเข้ามาวิเคราะห์โดยใช้เครื่องมือในกาสรุปกลุ่มประเด็นสำคัญที่ต้องดำเนินการ หรือ 'กลยุทธ์เรื่องที่ ()' โดยเครื่องมือที่ใช้ย่อยประเด็นและขมวดกลุ่มประเด็น ได้แก่ การวิเคราะห์ TOWS การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) และการระบุกลยุทธ์

• การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการสำคัญขององค์กร โดยมีองค์ประกอบย่อยดังนี้

  • ความสามารถหลักขององค์กร สอดคล้องกับทรัพยากรที่องค์กรมีและมีคุณภาพสูงสุด เช่น NT มีความสามารถหลักที่สำคัญคือการมี โครงสร้างพื้นฐานด้านโทรคมนาคมที่ครอบคลุมทั่วประเทศ รวมถึงการให้บริการเครือข่าย 5G และการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตที่มีคุณภาพสูง ทั้งยังมีความเชี่ยวชาญในด้านการให้บริการลูกค้าภาครัฐและองค์กรใหญ่ที่ต้องการเครือข่ายที่เสถียรและปลอดภัย 

การนำไปใช้: องค์กรต้องวิเคราะห์ว่าความสามารถหลักของตนคืออะไร แล้วใช้ความสามารถเหล่านั้นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สร้างความแตกต่างในตลาด เช่น ใช้จุดแข็งนี้เพื่อขยายการให้บริการแก่ลูกค้าภาคเอกชนมากขึ้น รวมถึงพัฒนาบริการใหม่ๆ เช่น Cloud Computing, Internet of Things (IoT), และ Smart City Solutions เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาดดิจิทัล 

• • กฎหมายหรือกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติตาม เป็นส่วนวิเคราะห์กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ หรือนโยบายสำคัญ เช่น NT เป็นรัฐวิสาหกิจที่ดำเนินงานภายใต้การกำกับดูแลของหน่วยงานภาครัฐ เช่น สำนักงาน กสทช. ซึ่งกำหนดกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเครือข่ายโทรคมนาคม การใช้คลื่นความถี่ และการให้บริการแก่ผู้บริโภค รวมถึงมีความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล (PDPA) 

การนำไปใช้: องค์กรต้องตรวจสอบและปฏิบัติตามกฎระเบียบและกฎหมายที่เกี่ยวข้อง เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทางกฎหมาย และควรมีการประเมินการปฏิบัติตามกฎระเบียบอย่างสม่ำเสมอ  เช่น NT ต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับข้อกำหนดต่างๆ เช่น กฎระเบียบการใช้คลื่นความถี่และการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล โดยเฉพาะเมื่อให้บริการดิจิทัลและโซลูชันทางเทคโนโลยีแก่หน่วยงานภาครัฐและเอกชน ต้องมั่นใจว่ามีมาตรการรักษาความปลอดภัยที่เพียงพอเพื่อรักษาความน่าเชื่อถือ 

• • กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย เป็น "ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร" เช่น ลูกค้า, พนักงาน, ผู้ถือหุ้น, รัฐบาล และซัพพลายเออร์ 

การนำไปใช้: ต้องมีการวิเคราะห์ความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียหลัก และจัดทำกลยุทธ์เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่พวกเขา เช่น NT ควรพัฒนากลยุทธ์ที่เน้นการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับหน่วยงานภาครัฐและธุรกิจเอกชนขนาดใหญ่ พร้อมทั้งให้ความสำคัญกับการพัฒนาบริการที่ตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าประชาชนทั่วไป เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและสร้างความภักดีจากกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลาย 

• • สภาพแวดล้อมและความสามารถในการแข่งขัน เป็นการวิเคราะห์ประเด็นสำคัญจากปัจจัยภายนอกและการระบุถึงจุดแข็งขององค์กรที่นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน เช่น ตลาดโทรคมนาคมในประเทศไทยมีการแข่งขันสูงระหว่างผู้ให้บริการรายใหญ่เช่น AIS, True, และ Dtac โดยมุ่งเน้นการพัฒนาเครือข่าย 5G และการให้บริการอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง รวมถึงมีการเปิดตัวบริการดิจิทัลและบริการเสริมต่างๆ เช่น บริการ Cloud, การสตรีมมิ่ง และแพ็กเกจบริการแบบครบวงจร (Bundled Services) 

การนำไปใช้: องค์กรต้องทำการวิเคราะห์คู่แข่งในตลาดและแนวโน้มของสภาพแวดล้อม เพื่อกำหนดกลยุทธ์ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง และรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น NT ควรเน้นการใช้ประโยชน์จากความสามารถในการแข่งขันที่มีโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่และมีความสามารถในการให้บริการในพื้นที่ห่างไกล เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่คู่แข่งเข้าถึงได้ยาก นอกจากนี้ควรเร่งพัฒนา นวัตกรรมบริการดิจิทัล และขยายฐานลูกค้าในกลุ่มธุรกิจเอกชนเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาด 

• • การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่สำคัญคือการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เช่น การควบรวมกิจการ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี หรือการเปลี่ยนแปลงทางการบริหาร  เช่น การควบรวมกิจการระหว่าง บริษัท กสท โทรคมนาคม (CAT) และ บริษัท ทีโอที (TOT) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ ทำให้ NT ต้องปรับตัวเพื่อรวมทรัพยากรและบุคลากรของทั้งสองหน่วยงานเข้าด้วยกัน 

การนำไปใช้: งค์กรต้องวางแผนการเปลี่ยนแปลงและการจัดการความเสี่ยง เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงสามารถดำเนินไปได้อย่างราบรื่น และสร้างผลลัพธ์ที่ดี เช่น NT ควรมุ่งเน้น การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงภายใน เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการดำเนินงานและลดความซ้ำซ้อนในโครงสร้างการบริหาร ควรพัฒนาการบูรณาการทรัพยากรด้านบุคลากร เทคโนโลยี และการให้บริการให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น รวมถึงการปรับกลยุทธ์ให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้รวดเร็ว 

• • ประเด็นท้าทาย เป็นข้อมูลที่ระบุถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นหรือจะเกิดขึ้นแก่องค์กร  (อุปสรรคหรือปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญในระหว่างการดำเนินงาน เช่น ความท้าทายในการรักษาส่วนแบ่งการตลาด, การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี, หรือความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ) เช่น ความท้าทายในการแข่งขันกับเอกชน ที่มีความคล่องตัวและนวัตกรรมที่ล้ำสมัยมากกว่า นอกจากนี้ การพัฒนาเทคโนโลยีและบริการใหม่ๆ เช่น 5G, IoT, และ AI ต้องอาศัยการลงทุนที่สูง ในขณะเดียวกัน NT ยังต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของนโยบายรัฐบาลและกฎระเบียบที่เข้มงวด 

การนำไปใช้: องค์กรควรระบุประเด็นท้าทายที่อาจมีผลกระทบต่อการดำเนินงาน แล้วพัฒนากลยุทธ์ในการรับมือหรือป้องกันปัญหาเหล่านั้น  เช่น NT ควรพิจารณาการสร้าง พันธมิตรทางธุรกิจ กับบริษัทเอกชนในด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม เพื่อเพิ่มความคล่องตัวและลดต้นทุนในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ รวมถึงการมุ่งเน้นการพัฒนาโครงข่าย 5G และการให้บริการด้าน IoT เพื่อขยายการบริการในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ต้องการโซลูชันทางเทคโนโลยีที่ทันสมัย 

• การวิเคราะห์ TOWS เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นและพิจารณาถึงแนวทางกลยุทธ์ในการดำเนินการ โดยองค์ประกอบของ TOWS ได้แก่ (หมายเหตุ การวิเคราะห์ต้องนำปัจจัยความสำเร็จอุตสาหกรรม ทรัพยากร ความสามาร และห่วงโซ่คุณค่ามาเป็นแกนหลักในการเปรียบเทียบ)

  • Threat (ปัจจัยคุคามจากภายนอกองค์กร) เช่น

    • การแข่งขันที่รุนแรงจากผู้ให้บริการรายใหญ่ เช่น AIS, True, และ Dtac ที่มีการพัฒนาบริการและโครงข่ายอย่างต่อเนื่อง

    • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ซึ่งอาจทำให้ NT ล้าหลังหากไม่สามารถปรับตัวได้ทัน เช่น การพัฒนาเครือข่าย 5G, AI และ IoT

    • การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบและนโยบายของรัฐบาลที่อาจส่งผลกระทบต่อโครงสร้างการดำเนินงาน

    • ความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นจากผู้บริโภคในด้านความเร็วและประสิทธิภาพของการให้บริการ

  • Opportunity (โอกาสจากการเปลี่ยนแปลงของภายนอก) โดยข้อมูลที่นำมาใช้ตรงนี้จะนำมาจากการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น

    • ความต้องการบริการโทรคมนาคมที่เพิ่มขึ้นในกลุ่มอุตสาหกรรม เช่น การพัฒนาบริการ IoT และการเชื่อมต่อ 5G สำหรับการใช้งานในโรงงานอุตสาหกรรมและ Smart City

    • การเติบโตของตลาดดิจิทัลและบริการด้าน Cloud Computing, Data Center, และโซลูชันสำหรับภาคธุรกิจและภาครัฐ

    • โอกาสในการพัฒนาบริการในพื้นที่ห่างไกลที่ยังไม่ได้รับการบริการจากคู่แข่งรายใหญ่

    • การผลักดันจากภาครัฐในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัล เช่น แผนพัฒนาเศรษฐกิจดิจิทัลแห่งชาติ

  • Strength (จุดแข็งขององค์กรที่จะช่วยส่งมอบหรือต่อยอดเพื่อส่งคุณค่าให้กับลูกค้าในรูปแบบต่างๆ) เช่น

    • มีโครงสร้างพื้นฐานด้านโทรคมนาคมขนาดใหญ่ครอบคลุมทั่วประเทศ รวมถึงเครือข่าย 5G, ใยแก้วนำแสง และเครือข่ายมือถือ

    • มีความสัมพันธ์ที่ดีกับภาครัฐและเป็นรัฐวิสาหกิจ ซึ่งสร้างความน่าเชื่อถือและโอกาสในการให้บริการภาครัฐ

    • มีประสบการณ์ในการให้บริการโทรคมนาคมระดับชาติและการบริหารจัดการโครงข่ายที่เสถียร

    • มีความสามารถในการให้บริการโทรคมนาคมในพื้นที่ห่างไกลที่คู่แข่งไม่สามารถเข้าถึงได้ง่าย

  • Weakness (จุดอ่อนขององค์กรที่จะส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า) เช่น

    • ขาดความคล่องตัวเมื่อเทียบกับผู้ให้บริการเอกชน เนื่องจากเป็นรัฐวิสาหกิจ การปรับตัวตามเทคโนโลยีและการบริหารจัดการอาจช้ากว่า

    • ระบบการบริหารจัดการภายในที่ซับซ้อนเนื่องจากเกิดจากการควบรวมบริษัท ซึ่งอาจมีความซ้ำซ้อนในโครงสร้างองค์กรและทรัพยากรบุคคล

    • การแข่งขันด้านนวัตกรรมและการพัฒนาบริการดิจิทัลยังไม่รวดเร็วและไม่ทันสมัยเท่าคู่แข่ง เช่น บริการ Cloud หรือ IoT

• การระบุกลยุทธ์ สำหรับการวิเคราะห์เพื่อระบุกลยุทธ์นั้นของมูล TOWS และ  6Cs จะถุกนำมาสังเคราะห์และพิจารณาว่า (1) จะจัดการกับข้อจำกัดอย่างไร (2) จะตอบสนองต่อปัจจัยคุกคามอย่างไร  (3) จะนำจุดแข็งมาแสวงหาโอกาสได้อย่างไร และ (4) จะเสริมความแข็งแกร่งได้อย่างไร โดยแบ่งเป็นกลุ่มกลยุทธ์หลักและแนวทางการพัฒนา

การเปลี่ยนแปลงของสภาพของสภาพแวดล้อมภายนอกและนโยบายการแข่งขันนั้นทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนองค์กร ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้น ตัวอย่างกลยุทธ์ เช่น กลยุทธ์การปรับองค์กรเป็นดิจิทัล การพัฒนาความเป็นสากล กลยุทธ์ที่การสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร ผู้นำด้านการต้นทุนบริการ การนำเสนอความแตกต่างในสินค้าหรือบริการ  การพัฒนานวัตรกรรมสินค้าหรือบริการเพื่อการแข่งขัน การเข้าถึงกลุ่มประชาชนหรืแผู้รับบริการใหม่ เพิ่มความหลากหลายของสินค้า สนับสวนุนสมาชิกในห่วงโซ่อุปทาน (เช่น การให้ยืมเงินทุน การให้ความรู้) เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการ การเพิ่มขอบเขตการดำเนินการรูปแบบแนวนอน และแนวตั้ง การร่วมทุนเอกชน การควบรวมกิจการ  (แนวตั้งและแนวนอน) จ้างดำเนินการในกิจกรรมที่มีคุณค่าต่ำ (การจ้างดำเนินการ) การร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับคู่ค้าหรือลูกค้า 

สำหรับในช่วงปี พ.ศ. 2566-2570 องค์กรมี 4 กลยุทธ์ที่สำคัญ ที่สำคัญอันได้แก่ 

(1)  กลยุทธ์ที่ 1 ...

(2) กลยุทธ์ที่ 2 ...

(3) กลยุทธ์ที่ 3 ...

(4) กลยุทธ์ที่ 4 ...

การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฎิบัตินั้นเป็นการที่จะต้องเข้ามาพิจารณาถึงการของบประมาณ โครงสร้างองค์กร และการขยับในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญ โดยผู้อำนวยการในแต่ละแผนก (เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบ จัดซื้อ คลังและพัสดุ การเงิน กลยุทธ์ สารสนเทศ) จะต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ ตัวชี้วัดรวม มาระบุแนวทางการพัฒนา เป้าหมาย ตัวชี้วัด แผนงาน และโครงการเพื่อขับเคลื่อน

การขับเคลื่อนกลยุทธ์

การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฎิบัตินั้นเป็นการที่จะต้องเข้ามาพิจารณาถึง 

(1) กระจายตัวชีวัดไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและระบุค่าเป้าหมาย 

(2)  การจัดทำแผนปฏิบัติงานของฝ่ายงานและโครงการ 

(3) การของบประมาณ 

(4) การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและระบุหน้าที่ (ถ้าจำเป็น) 

(5) ดำเนินการตามแผนปฏิบัติการหน่วยงาน 

(6) ติดตามและประเมินผลตามแผนปฏิบัติการฝ่ายงานและตัวชี้วัด 

(7) ให้ข้อเสนอแนะเพื่อประบปรุงปผนปฏิบัติราชการหรือแผนปฏิบัติงานฝ่านงาน 

หมายเหตุ: การขยับในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญ โดยผู้อำนวยการในแต่ละแผนก (เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบ จัดซื้อ คลังและพัสดุ การเงิน กลยุทธ์ สารสนเทศ) จะต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ ตัวชี้วัดรวม มาระบุแนวทางการพัฒนา เป้าหมาย ตัวชี้วัด แผนงาน และโครงการเพื่อขับเคลื่อน

โครงสร้างองค์กรมีความสำคัญด้านของการ 'ขับเคลื่อน' และการ 'ควบคุม' ซึ่งโครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการวางบุคคลากรที่พร้อมขับเคลื่อน การรายงาน และอำนาจในการตัดสินใจและการตัดสินใจ 

โครงสร้างองค์กรจำเป็นต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ในการดำเนินการ เช่น หากเน้นการเพิ่มระดับการให้บริการด้านดิจิทัล โครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการระบบสารสนเทศน์ต้องแบ่งเป็นหน่วยงานย่อย รวม หรือการตั้งหน่วยงานเพิ่มขั้น เพื่อสนับกลยุทธ์นี้ (ซึ่งต้องไม่ลืมว่าไม่จำเป็นต้องมีการตั้งตำแหน่งใหม่ ยุบบางหน่วยงานเพื่อมาเสริมหน่วยงานย่อยใหม่เพื่อสนับสนุนการดำเนินการนี้ได้)

ทั้งนี้บางงานที่ขาดความเชี่ยวชาญ หรือทรัพยากร หริอต้องการส่งเสริมหน่วยงานเกี่ยวข้อง ใน outsource กิจกรรมบา่งอย่างไปสู่หน่วยงานอื่นอาจเป็นประโยชน์สูงสุด

การเตรียมความพร้อมบุคคลากร จะเกี่ยวข้องกับ

• การวางทีมบริหาร ทีมงานในการขับเคลื่อน รวมถึงการสรรหาบุคคลที่มีความรู้ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญและผู้วางแผนที่พร้อมขับเคลื่อน

• การอบรมโดยเน้น 'สมรรถนะ' ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร

• แนวทางปฏิบัติและวินัย

• วัฒนธรรมองค์กร

การปรับเปลี่ยนกระบวนการจะมีความสำคัญหากกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากความสามารถองค์กรในหลายกรณีเกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการ หรือการนำระบบหรือมาตรฐานเข้ามาเพื่อส่งเสริมความสามารถ

ดังนั้นการปรับเปลี่ยนกระบวนการ เช่น ลดต้นทุนการให้บริการ การนำเสนอบริการด้านดิจิทัล เพิ่มความยืดหยุ่นการบริการ หรือเพิ่มระดับการบริการ จะสัมพันธ์กับการเพิ่มหรือลดทรัพยากร การอนุมัติและการควบคุม รวมถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้เกี่ยวข้องด้วยกับระเบียบ คำสั่ง หรือการออกนโยบาย

ทรัพยากรบางประเภทเป็นทรัพยากรเฉพาะด้าน เช่น ทรัพย์สินทางปัญญา ซึ่งแนวทางที่ได้มาอาจจะต้องมาจาก 1. การพัฒนาภายในองค์กร 2. การซื้อหริอควบรวมมากจากหน่วยงานภายนอก 3. การสร้างจากการมีความร่วมมือ